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Au diable les leaders!!!!

Jusqu'où s'arrêteront-ils ?

En 1985, deux chercheurs nord américains recensaient plus de 5000 définitions différentes du leadership dans la littérature managériale. Le cap des 10 000 a sans doute été franchi avant l'an 2000. Est-ce un record enviable, révélateur du dynamisme de la recherche dans ce domaine ? Ou un triste palmarès, révélateur du flou scientifique et des errements conceptuels de ses promoteurs ? Et, de façon plus pragmatique : Comment s'y retrouver ? Qui, ou en quoi croire ?

Le leadership existe-t-il ?
Oui, à condition de le voir comme une construction mentale, qui peut aider à décrire et à comprendre des phénomènes d'attraction et d'influence, entre des individus et des groupes humains. Non, s'il s'agit de l'ériger en méthode managériale, voire en panacée universelle. Comment donc aborder le phénomène ?

La seule caractéristique qui définit un leader, c'est qu'il a des « suiveurs », ou adeptes. Bouddha, Jésus, Gandhi en avaient, et en ont toujours. Hitler aussi (malheureusement). Les érudits nous enseignent que ces « grands hommes » sont tous nés deux fois . Ils sont passés par des situations extrêmes, traumatisantes, qui ont changé leur regard sur le monde et sur eux-mêmes, et les ont fortifiés, là où le commun des mortels (les suiveurs) ne survit pas, ou survit sans apprendre. Les mêmes érudits reconnaissent volontiers que les grands leaders (du moins ceux suffisamment « récents » pour générer des biographies lucides) sont assez insupportables pour leur entourage proche (autoritaires, irritables, peu transparents, voire machiavéliques). Et qu'ils se supportent difficilement entre eux, dès que leurs convictions s'entrechoquent.
Est-ce ce dont les entreprises ont besoin ? Sauter à l'élastique ou marcher sur les braises pour dépasser ses « peurs » de manager? Développer, consciemment ou non, la compétition entre leaders internes, au risque de stigmatiser les positions, et dresser un groupe de « suiveurs » contre un autre ?

Avant l'appel à la Résistance du 18 juin, De Gaulle était, pour le moins, peu reconnu par les foules. Il avait pourtant passé 20 ans à tenter de convaincre les politiques que le traité de Versailles, en humiliant le vaincu, menait à une nouvelle guerre, et les militaires de la profonde erreur stratégique représentée par la ligne Maginot (conçue pour une guerre de positions, alors que le mouvement serait la clé du prochain conflit). On connaît la suite, mais on oublie parfois les 13 années de traversée du désert avant son retour au pouvoir en 1958. Et là aussi, au coeur d'une crise (la guerre d'Algérie) à laquelle il proposa, encore, une solution « innovante », la décolonisation. Les « grands hommes » sont donc paradoxalement des individus aux convictions inébranlables, qui provoquent chez les autres des changements de croyances, de valeurs, d'attitudes, et de comportements. Parce qu'ils ont « une longueur d'avance », et offrent une vision différente de la réalité, que les suiveurs embrassent sous la pression de la crise. Avec des hauts et des bas, en fonction du bon vouloir de ces derniers, mais toujours dans la durée. C'est d'ailleurs la seule différence visible avec le pseudo-leadership exercé sur les adolescents par le dernier gagnant de StarAc ou du Loft.

Et le manager dans tout ça ?
Faut-il qu'il soit gaullien (et il émergera de la crise, puis partira rapidement, avant de revenir... peut-être) ou qu'il soit « Loanien», tout en paillettes et silicone, prêt à sombrer dans l'oubli éternel lorsque le peuple ou l'actionnaire se sera lassé du show ? Beaucoup d'entreprises en crise profonde ont besoin de changements drastiques, mais pas d'un leadership « visionnaire ». Serrer les boulons et se recentrer sur son métier peuvent suffire. D'autres doivent se réinventer complètement : alors, c'est l'homme « providentiel », porteur d'un changement radical, ou la mort.
Pour 99% ou plus des cadres, managers et dirigeants, y compris les collaborateurs de notre homme providentiel, le leadership c'est leur capacité d'influence, positive ou négative, sur leur entourage direct, autrement dit leur talent de mobilisateur, d'animateur, de développeur d'équipe(s). Dans un environnement dynamique, imprévisible, il leur faut surtout des talents d'intrapreneur : stratège, curieux, calculateur de risques, décideur, ouvert à l'apprentissage et au changement. Alliés à des capacités de gestionnaire : de ressources financières, techniques et humaines toujours plus rares, et de processus toujours plus complexes. Et de communicateur polyvalent, de networker.
Dans ces conditions, le leadership s'exprime essentiellement au travers de la participation que le manager ouvre à ses collaborateurs pour décider et agir, en fonction de leur engagement et de leurs compétences, tout en s'adaptant aux circonstances. Tannenbaum et Schmidt l'ont analysé à la perfection, dans un article plus que jamais d'actualité. C'était en 1957.
Et si la mode du leadership était un leurre, destiné à avaler l'amère potion que l'empowerment n'avait pas réussi à faire déglutir : « Ami Manager, Fais plus avec moins, et si ça ne marche pas, c'est toi le leader ! » ?