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Moins de leadership pour mieux de leadership ?

La deuxième moitié des années 90 a vu éclore le leadership « transformationnel », comme LE modèle idéal pour diriger les entreprises et les organisations dans leurs efforts d'adaptation aux nouvelles conditions du jeu concurrentiel planétaire. Il semble s'être dessiné un ample consensus chez les chercheurs et chez les vendeurs de leadership, autrement dit les consultants, pour amener les entreprises, surtout les grandes, à investir dans d'ambitieux programmes de développement de leurs managers pour « en faire des leaders de changement ».
Certes, les managers doivent piloter, d'une façon ou d'une autre, des adaptations, voire des changements radicaux dans la stratégie, l'organisation et les processus de l'entreprise. Tout cela affecte de nombreux acteurs internes (encadrement, salariés, syndicats, etc.) et externes (clients, fournisseurs, etc.), qui ne comprennent pas toujours ni le quoi, ni le pourquoi, ni le comment, ni le pour quoi faire de ces projets. D'où la popularité presque sans limite du modèle « mission-vision-valeurs », credo de base du leader transformationnel. Mais le modèle intègre quelques croyances sous-jacentes qu'il convient d'examiner.

A définir une mission on devient missionnaire !
Un dirigeant d'entreprise peut-il exiger de ses salariés qu'ils se transforment en « moines soldats » ? Les organisations « missionnaires » (les églises, les sectes, entre autres) reposent sur un fondement idéologique qui unit leurs membres, pas sur un contrat de travail. Leur force réside dans l'adhésion inconditionnelle et profonde (authentique) de leurs membres au dogme professé, ce qui demande beaucoup de temps (un curé est plus long à former qu'un médecin ou un pilote de ligne). Et suppose donc que le dogme reste inchangé ! Or, c'est paradoxalement pour faire passer des changements de « dogme entrepreneurial » que les dirigeants entrent en « mission », laquelle sera reformulée à l'arrivée du prochain PDG, ou à l'aboutissement de la prochaine OPA. Le seul dogme qui perdure alors, si le dirigeant est honnête, c'est le profit pour l'actionnaire. Si l'actionnaire n'est pas le salarié lui-même, nous souhaitons bon courage au dirigeant dans son oeuvre d'évangélisation. Son échec probable sera pour lui une bonne nouvelle : « ses » salariés sont plus intelligents qu'il ne l'avait imaginé.
La deuxième force des organisations missionnaires, c'est que l'endoctrinement permet un contrôle souple, différé, voire pas de contrôle du tout, chaque membre se conformant de bonne grâce au dogme, et aux règles qui l'accompagnent. Nombre de chefs d'entreprise en rêvent plus ou moins ouvertement.
Force est de reconnaître, y compris dans les congrégations les plus strictes, que ça ne fonctionne que très imparfaitement, et quand un déviant est pris la main dans le sac par ses supérieurs, la tendance naturelle est de le couvrir en interne, et de tout cacher en externe. Jusqu'au jour où le scandale arrive. Au cours des dernières années, ce sont des « fleurons », parfois des secteurs entiers de cette économie « missionnaire » qui ont été dissous, tant la déviance était répandue, surtout au plus haut niveau, ce qui retarde le scandale, mais multiplie son ampleur.
  

La vision rend (l'entreprise) aveugle !
Certes, Sénèque nous enseigna, il y a plus de 25 siècles, qu'il n'est pas de vent favorable pour le marin qui ne sait où il va. Mais le commandant du Titanic savait où il voulait mouiller l'ancre. Il avait juste oublié les risques externes (icebergs), et surestimé ses capacités internes (robustesse de la structure, manoeuvrabilité du navire, expérience de l'équipage, honnêteté de l'armateur). Combien de « champions de la vision », encensés par les médias il y a peu, se meurent ou sont déjà morts de poursuivre leur rêve, souvent honnêtement, entraînant avec eux des moines soldats de moins en moins dupes, et qui, s'ils ont appris de l'expérience, refuseront plus ou moins ouvertement le prochain embarquement pour Cythère ? Qu'elle soit véhiculée par l'illusion du consensus au sein de l'équipe dirigeante, ou par l'enthousiasme contagieux d'un leader charismatique, la vision mène l'entreprise à sa perte si elle conduit à oublier que « la stratégie suit la structure », autant que la structure la stratégie, n'en déplaise à l'école de pensée managériale de Harvard.
Notons enfin pour l'anecdote que toutes ces visions se ressemblent étrangement, quel que soit le secteur et l'entreprise, et qu'elles visent à conquérir... le leadership (en termes de volume, qualité, rentabilité, attraction de candidats, etc.). Cet effort tautologique fait le délice du sémiologue, mais des ravages dans l'économie, comme le rappelle la frénésie actuelle des fusions pour atteindre des « tailles critiques », qui détruisent plus de valeur qu'elles n'en créent, ou la récente implosion de la bulle Internet.

La valeur des valeurs
Après avoir défini ou changé sa mission et projeté l'entreprise dans l'avenir à grand coup de vision, notre leader va, s'il applique la recette, définir des valeurs. Là aussi, on est en droit de questionner sérieusement le bon droit du dirigeant à chercher à transférer des valeurs (ses valeurs ?) à des salariés. Mais qu'attend-il d'eux au juste ? Des actes d'allégeance destinés à renforcer la projection de son ego dans des valeurs édictées à la légère, en recherchant plus l'anagramme (SERVICE et VALEUR (!) sont les plus fréquents) que la profondeur du sens ? Ou espère-t-il des comportements à la fois productifs et respectueux des règles ?
À supposer que notre leader soit dans son bon droit, et sans douter de ses intentions bienveillantes (« c'est pour les aider à assimiler la culture maison »), les valeurs professées ne résistent pas à un rapide examen s'appuyant sur un corpus scientifique consistant (psychologie, sociologie, anthropologie culturelle). En effet :
Les valeurs ne sont pas « de » l'entreprise, elles sont « dans » le coeur des hommes. Si de valeurs d'entreprise il est question, alors il faut reconnaître qu'elles émergent au sein de chaque groupe humain, et ne sont en rien dictées. Chercher à transférer une valeur (par exemple le service au client) révèle d'abord et surtout d'autres valeurs, celles qui émergent de celui ou celle qui revendique et mène l'action de transférer.
Il est illusoire de chercher à changer les valeurs des salariés, sauf s'ils sont adolescents, ou très immatures. À l'age adulte, sauf expériences extrêmes et traumatisantes, l'individu ne change pas facilement de valeurs. C'est trop compliqué et dangereux car elles sont organisées en un système complexe, patiemment construit, dont l'équilibre est menacé par le plus petit changement.
La charte des valeurs se heurte enfin à un écueil majeur : le sens que chacun met derrière les mots. Un seul exemple, la loyauté, que l'on retrouve souvent au menu. Que signifie être loyal à l'entreprise ? Pour l'un, c'est d'abord être loyal envers son chef direct, pour l'autre envers le client, ou envers l'actionnaire, ou encore envers ses pairs. Pour l'un c'est obéir aux ordres, pour l'autre c'est désobéir si l'ordre lui semble déloyal. L'entreprise est le lieu où des acteurs aux finalités et aux intérêts divergents acceptent de collaborer temporairement pour atteindre ensemble des objectifs intermédiaires, qui permettent en retour à chacun d'atteindre ses buts propres. Etre loyal à l'un des acteurs peut entraîner un manque automatique de loyauté envers un autre. Dans « la vie réelle », chaque salarié réinterprète la valeur « loyauté » selon sa propre hiérarchie de valeurs, et selon la cohérence que montrent ses dirigeants entre les valeurs qu'ils professent et celles qu'ils suivent dans l'action. Et personne n'est irréprochable sur ce dernier point, y compris les grands leaders !

Sommes-nous condamnés ?
Oui, sans aucun doute, pour le dirigeant qui continue à croire que le triptyque Mission Vision Valeurs, rabâché dans des opérations d'endoctrinement mou, renforce son leadership. Ses « suiveurs » lui passent la facture tous les jours, mais il reste aveugle à leur déni silencieux : comme le cancre de Jacques Prévert, ils disent oui avec la tête, ils disent non avec le coeur. Lui se lamentera chaque jour un peu plus sur leur inconstance, leur faible loyauté, leur manque d'implication, voire leur malhonnêteté. Sans comprendre qu'il a les suiveurs qu'il mérite.
Non, pour celui qui accepte l'entreprise comme un carrefour d'acteurs, porteurs de valeurs en interaction, sources de tensions et conflits. Qui comprend que des valeurs collectives en émergent, mais qu'elles ne sont pas données a priori. Qui fait attention à substituer son discours sur les valeurs par des comportements concrets qui « transpirent » le respect des personnes et des processus, sans chercher à imposer ou à professer une morale. Qui ne se prend pas pour un « visionnaire », et accepte de réviser avec un oeil critique (et donc avec d'autres acteurs) ses hypothèses et projets pour le futur. Celui qui, enfin, renoncera à convertir l'entreprise en organisation missionnaire, au service de croisades destructrices de valeurs financières et humaines.