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¡Al diablo los líderes!

¿Dónde se pararán?

En 1985, dos investigadores norteamericanos censaban más de 5.000 definiciones diferentes del liderazgo en la literatura del management. Sin duda, se ha superado el listón de los 10.000 antes del año 2000. ¿Es un récord envidiable, revelador del dinamismo de la investigación en este ámbito? ¿O un triste palmarés, revelador de la confusión científica y de los extravíos conceptuales de sus promotores? Y, de forma más pragmática: ¿Cómo ubicarse? ¿En quién o en qué creer?

¿Existe el liderazgo?

Sí, a condición de verlo como una construcción mental, que puede ayudar a describir y a comprender fenómenos de atracción y de influencia, entre individuos y grupos humanos. No, si se trata de erigirlo en método de management, incluso en panacea universal. Entonces, ¿cómo se puede abordar el fenómeno?

La única característica que define a un líder, es que tiene «seguidores», o adeptos. Buda, Jesús, Gandhi los tenían y los siguen teniendo. Hitler también (desdichadamente). Los eruditos nos enseñan que todos estos «grandes hombres» nacieron dos veces. Pasaron por situaciones extremas, traumatizantes, que cambiaron su visión del mundo y de sí mismos y les fortalecieron, allí en donde el común de los mortales (los seguidores) no sobrevive, o sobrevive sin aprender. Los mismos eruditos reconocen fácilmente que los grandes líderes (al menos lo suficientemente «recientes» para generar biografías lúcidas) son bastante insoportables para sus allegados (autoritarios, irritables, poco transparentes e incluso maquiavélicos). Y que se soportan difícilmente entre ellos, cuando se oponen sus convicciones.

¿Esto es lo que necesitan las empresas? ¿Hacer equilibrios o caminar sobre brasas para superar sus «miedos» de dirigir? ¿Desarrollar, conscientemente o no, la competición entre líderes internos, con el riesgo de estigmatizar las posiciones y enfrentar a un grupo de «seguidores» con otro?

Antes de la llamada a la Resistencia del 18 de junio, De Gaulle era poco reconocido por las muchedumbres. Sin embargo había pasado 20 años intentando convencer a los políticos de que el tratado de Versalles, al humillar al vencido, llevaba a una nueva guerra, y a los militares del profundo error estratégico representado por la línea Maginot (concebida para una guerra de posiciones, mientras que le movimiento sería la clave del próximo conflicto). Sabemos lo que pasó después, pero a veces olvidamos los 13 años de travesía del desierto antes de su regreso al poder en 1958. Y, también allí, en el centro de una crisis (la guerra de Argelia) para la que propuso, una vez más, una solución «innovadora», la descolonización. Así pues, los «grandes hombres» son paradójicamente individuos con convicciones inquebrantables, que provocan en los demás cambios de creencias, de valores, de actitudes y de comportamientos. Porque van por «delante» y ofrecen una visión distinta de la realidad, a la que se adhieren los seguidores bajo la presión de la crisis. Con altos y bajos, en función de los vaivenes de estos últimos, pero siempre en el tiempo. De hecho, es la única diferencia visible con el pseudo-liderazgo ejercido sobre los adolescentes por el último ganador de StarAc o del Loft.

¿Y qué tiene que ver el manager con todo esto?

¿Tiene que ser gaullista (y emergerá de la crisis, se marchará rápidamente, antes de volver. quizás)? ¿o que sea «Loanniano», con una apariencia de lentejuelas y silicona, preparado para caer en el olvido eterno cuando el pueblo o el accionista se haya cansado del show? Muchas empresas en crisis profunda necesitan cambios drásticos, pero no un liderazgo «visionario». Apretar los tornillos y centrarse en su actividad puede ser suficiente. Otros tienen que reinventarse completamente: entonces, es el hombre «providencial», portador de un cambio radical, o la muerte.

Para el 99% o más de los ejecutivos, managers y directivos, incluyendo a los colaboradores de nuestro hombre providencial, el liderazgo es su capacidad de influencia, positiva o negativa, sobre su círculo más directo o, dicho de otro modo, su talento de movilizador, de animador, de desarrollador de equipo(s). En un entorno dinámico, imprevisible, necesitan sobre todo talentos de intraempresario: estratega, curioso, calculador de riesgos, responsable, abierto al aprendizaje y al cambio. Combinados con capacidades de gestor: recursos financieros, técnicos y humanos que son cada vez más escasos, y de procesos cada vez más complejos. Y también de comunicador polivalente, de networker.

En estas condiciones, el liderazgo se expresa esencialmente a través de la participación que el manager abre a sus colaboradores para decidir y actuar, en función de su compromiso y de sus competencias, pero adaptándose a las circunstancias. Tannenbaum y Schmidt lo analizaron perfectamente en un artículo que está más que nunca de actualidad. Esto sucedió en 1957.

¿Y si la moda del liderazgo fuera un señuelo, destinado hacer tragar la amarga poción que el empowerment no había logrado hacer deglutir: «Amigo Manager, Haz más con menos y si esto no funciona, ¡eres tú el líder!»?