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¿Menos liderazgo para liderar mejor?

En la segunda mitad de los años 90 surgió el liderazgo «transformacional», como EL modelo ideal para dirigir las empresas y las organizaciones en sus esfuerzos de adaptación a las nuevas condiciones del juego competitivo planetario. Parece que se ha establecido un amplio consenso entre los buscadores y los vendedores del liderazgo o, dicho de otro modo, los consultores, para llevar a las empresas, sobre todo a las grandes, a invertir en ambiciosos programas de desarrollo de sus managers para «convertirles en líderes del cambio». 

Ciertamente, los managers deben dirigir, de una forma u otra, adaptaciones e incluso cambios radicales en la estrategia, la organización y los procesos de la empresa. Todo esto afecta a muchos actores internos (personal ejecutivo, asalariados, sindicatos, etc.) y externos (clientes, proveedores, etc.), que no siempre comprenden ni el qué, ni el por qué, ni el cómo, ni el para qué de estos proyectos. De ello resulta la popularidad casi sin límite del modelo «misión-visión-valores», credo básico del líder transformacional. Pero el modelo integra algunas creencias subyacentes que es conveniente examinar.

¡Al definir una misión nos convertimos en misioneros!

¿Un directivo de empresa puede exigir de sus empleados que se transformen en «monjes soldados»? Las organizaciones «misioneras» (las iglesias, las sectas, entre otras) se basan en un fundamento ideológico que une a sus miembros, no en un contrato de trabajo. Su fuerza reside en la adhesión incondicional y profunda (auténtica) de sus miembros al dogma qu profesan, lo que requiere mucho tiempo (un sacerdote tarda más tiempo en formarse que un médico o un piloto de línea). Y, por tanto, presupone que el dogma no ha cambiado. Ahora bien, paradójicamente, para transmitir cambios de «dogma empresarial» los directivos entran en «misión», la cual se reformulará cuando llegue del próximo Presidente Director Gerente, o en la realización de la próxima OPA. Entonces el único dogma que perdura, si el directivo es honesto, es el beneficio para el accionista. Si el accionista no es el propio asalariado, deseamos dar ánimos al directivo en su obra de evangelización. Su probable fracaso será para él una buena noticia: «sus» asalariados son más inteligentes de lo que había imaginado.

La segunda fuerza de las organizaciones misioneras, es que el adoctrinamiento permite un control flexible, diferido e incluso ningún control en absoluto, ya que cada miembro se conforma de buen grado al dogma y a las reglas que lo acompañan. Muchos jefes de empresa sueñan con ello más o menos abiertamente.

Pero no nos queda más remedio que reconocer que, incluso en las congregaciones más estrictas, esto solo funciona de forma muy imperfecta y si alguien se desvía y sus superiores le pillan con las manos en la masa, la tendencia natural es cubrirlo de forma interna y ocultarlo todo de forma externa. Hasta el día en que estalla el escándalo. En el transcurso de los últimos años, se ha disuelto «florones», a veces sectores enteros de esta economía «misionera» hasta tal punto se había extendido el desvío, sobre todo al más alto nivel, lo que retrasa el escándalo, pero multiplica su amplitud.

La visión ciega (a la empresa)

Ciertamente, Séneca nos enseñó, hace más de 25 siglos, que no hay viento favorable para el marino que no sabe a dónde va. Pero el comandante del Titanic sabía donde quería fondear el ancla. Sólo había olvidado los riesgos externos (icebergs), y sobreestimado sus capacidades internas (robustez de la estructura, manejabilidad del barco, experiencia de la tripulación, honestidad del armador). ¿Cuantos «campeones de la visión», adulados por los medios de comunicación hace poco tiempo, se están muriendo o ya están muertos por perseguir sus sueño, a menudo honestamente, arrastrando con ellos a monjes soldados cada vez menos inocentes y que, si han aprendido de la experiencia, rechazarán más o menos abiertamente el próximo embarque para Citera? La visión, ya sea transmitida por la ilusión del consenso en el seno del equipo directivo o por el entusiasmo contagioso de un líder carismático, lleva a la empresa a su pérdida, si implica olvidar que «la estrategia sigue a la estructura», al igual que la estructura a la estrategia, aunque esto no guste a la escuela de pensamiento del management de Harvard.

Destaquemos, para terminar con una anécdota, que todas estas visiones se asemejan de forma extraña, sea cual fuere el sector y la empresa y que todas tienen como objetivo conquistar. el liderazgo (en términos de volumen, calidad, rentabilidad, atracción de candidatos, etc.). Este esfuerzo tautológico hace las delicias del semiólogo, pero causa estragos en la economía, tal como lo recuerda el actual frenesí de las fusiones para alcanzar «tamaños críticos», que destruyen más valor del que crean, o la reciente implosión de la burbuja Internet.

El valor de los valores
Después de haber definido o cambiado su misión y proyectado a la empresa en el futuro con momentos estelares de visión, nuestro líder, va a definir valores, si aplica la receta. También en este caso podemos cuestionar seriamente el derecho del directivo a intentar transferir valores (¿sus valores?) a los asalariados. ¿Pero qué es lo que espera exactamente de ellos? ¿Actos de vasallaje destinados a reforzar la proyección de su ego en valores dictados a la ligera, buscando más el anagrama (SERVICIO y VALOR (!) son los más frecuentes) que la profundidad del sentido? ¿O espera comportamientos a la vez productivos y respetuosos con las reglas?

Podemos suponer que nuestro líder está en su derecho, y sin dudar de sus intenciones benévolas («es para ayudarles a asimilar la cultura de la casa»), los valores profesados no resistan a un rápido examen basado en un corpus científico consistente (psicología, sociología, antropología cultural). En efecto:

Los valores no son «de» la empresa, están «en» el corazón de los hombres. Si se trata de valores de empresa, hay que reconocer que emergen en el seno de cada grupo humano y no son dictados en absoluto. Tratar de transferir un valor (por ejemplo el servicio al cliente) revela, en primer lugar y sobre todo, otros valores, los que emergen de aquel o de aquella que reivindica y realiza la acción de transferir.

Es ilusorio intentar cambiar los valores de los asalariados, salvo si son adolescentes o muy inmaduros. En la edad adulta, salvo experiencias extremas y traumatizantes, el individuo no cambia fácilmente de valores. Es demasiado complicado y peligroso ya que están organizados en un sistema complejo, construido con paciencia y cuyo equilibrio está amenazado por el menor cambio.

La carta de valores choca finalmente con un escollo de gran importancia: el sentido que cada uno atribuye a de las palabras. Un solo ejemplo, la lealtad, que frecuentemente encontramos en el menú. ¿Qué significa ser leal a la empresa? Para algunos, es sobre todo ser leal a su jefe directo, para el otro al cliente o al accionista, o incluso a sus colegas. Para unos es obedecer las órdenes, para otros es desobedecer si la orden le parece desleal. La empresa es el lugar en el que actores con finalidades e intereses divergentes aceptan colaborar temporalmente para alcanzar juntos objetivos intermedios que, a cambio, permitan que cada uno alcance sus propios objetivos. Ser leal a uno de los actores puede conllevar automáticamente una falta de lealtad respecto a otro. En «la vida real», cada asalariado reinterpreta el valor «lealtad» según su propia jerarquía de valores y según la coherencia que muestran sus directivos entre los valores que profesan y los que siguen en la acción. Y nadie es irreprochable sobre este último punto, incluyendo a los grandes líderes.

¿Estamos condenados?
Sí, sin duda alguna, para el directivo que sigue creyendo que el tríptico Misión Visión Valores, machacado en operaciones de adoctrinamiento impreciso, refuerza su liderazgo. Sus «seguidores» le pasan la factura todos los días, pero sigue ciego a su negativa silenciosa: al igual que el miserable de Jacques Prévert, dicen sí con la cabeza, pero dicen no con el corazón. Él se lamentará cada día un poco más sobre su inconstancia, su mínima lealtad, su falta de implicación, e incluso su deshonestidad. Sin comprender que tiene los seguidores que se merece.

No, para el que acepta la empresa como una plataforma de actores, portadores de valores en interacción, fuente de tensiones y conflictos. Quien comprende que están surgiendo valores colectivos, pero que no se dispone de ellos a priori. Quien presta atención a sustituir sus palabras sobre los valores por comportamientos concretos que «transpiran» el respeto de las personas y de los procesos, sin intentar imponer o profesar una moral. El que no se toma por un «visionario» y acepta revisar con una mirada crítica (y, en consecuencia, con otros actores) sus hipótesis y proyectos para el futuro. El que, por último, renunciará a convertir la empresa en una organización misionera, al servicio de cruzadas destructoras de valores financieros y humanos.