On le croyait relégué aux rangs des concepts désuets, définitivement englué sur les bancs de l’école de Jules Ferry… Mais non, le mérite n’a pas dit son dernier mot et le voilà qui se fraye un chemin dans bon nombre d’entreprises jusqu’à prendre parfois le pas sur la sacro-sainte performance. Illustration chez l’éditeur Berger-Levrault.

« La notion de mérite permet de prendre de la hauteur par rapport aux seuls résultats en replaçant ces derniers à l’échelle humaine, explique Bernard Thevenot, directeur de la Business Unit Management et Transformation Culturelle chez merlane. Elle permet de porter un regard enrichi sur un collaborateur qui n’est plus considéré uniquement à l’aune du retour sur investissement mais bien plus comme un acteur de la chaine de valeur – dans tous les sens du terme – de l’organisation. » C’est aussi un concept souple, adaptable aux réalités de toutes les entreprises.

« Chez Berger Levrault, le mérite est depuis 3 ans au cœur de tout le processus d’évaluation, lui même axe central d’une vaste démarche de remise à plat et d’harmonisation des pratiques RH du groupe, précise Christophe Gabette, DRH de l’éditeur spécialisé dans les ouvrages documentaires, les services et les solutions logicielles à destination des services publics et de la santé. Pour nous, le mérite comprend trois composantes. La performance est, bien sûr, la clé de lecture principale, mais l’on s’intéresse également au comportement – le savoir-être de la personne – et au contexte dans lequel elle évolue. Nous avons privilégié cette notion car elle nous semblait parfaitement adaptée à un groupe en phase d’intégration et de construction d’une culture commune. »

Il n’en demeure pas moins que le mérite n’est pas un concept facile. « Les managers ne sont pas toujours à l’aise avec l’idée d’avoir à évaluer leurs collaborateurs sur autre chose que leur contribution quantifiable, » confirme Bernard Thévenot.

Accompagner et conforter

Pour Berger-Levrault, merlane a été chargée d’une mission d’accompagnement de deux temps forts du process évaluation : l’entretien lui-même et les réunions de partage entre managers pendant lesquelles les participants présentent à leurs pairs les évaluations de leurs collaborateurs. « Nous avons d’abord mené une campagne d’entretiens avec un échantillon représentatif du corps managérial de Berger Levrault. Cet exercice a mis en lumière une perception pour le moins hétérogène du rôle de manager dans le cadre de l’évaluation et l’existence de freins psychologiques quant au « mérite » en lui-même… Tout l’enjeu de la phase de formation/développement managérial qui a suivi a été de conforter les encadrants dans leur mission et de les aider à passer les caps les plus difficiles de l’entretien. »

80 personnes ont ainsi suivi une session d’une journée en petits groupes d’une douzaine de personnes. Co-animée avec la DRH, la matinée était consacrée aux enjeux de l’évaluation. L’après-midi était dédiée à la pratique, avec des jeux de rôles et des mises en situation. « L’objectif était de permettre aux managers d’aborder la campagne d’entretien d’évaluation de fin d’année dans les meilleures conditions possibles, conclut Christophe Gabette.

Nous n’allons pas en rester là. Nous comptons continuer à optimiser la pertinence de l’entretien d’évaluation en instaurant une étape de préparation en amont entre le manager et son N+1. Par ailleurs, nous réfléchissons aux rapports entre l’évaluation et la rémunération variable. Pour l’heure, l’un n’influe pas sur l’autre. A l’avenir, nous pourrions envisager des passerelles, vraisemblablement sous forme d’enveloppes de primes à allouer par les managers. Il est probable que Berger Levrault n’ira pas jusqu’à intégrer des règles mathématiques entre évaluation et rémunération, car ce serait aller à contre-courant de ce que nous souhaitons véhiculer avec le concept de mérite. »

Berger Levrault

Entre tradition et innovation… l’expression est des plus galvaudées, mais chez Berger Levrault, elle conserve tous son sens. Fondée en 1671, l’entreprise a su sortir des chemins balisés de l’édition papier pour devenir ces dernières années un éditeur de logiciels reconnu, spécialisé dans l’élaboration de solutions dédiées aux établissements publics et au secteur de la santé. La première décennie du XXIe siècle a été marquée par une phase de croissance externe sans précédent, portant les effectifs des différentes filiales à près de 1000 collaborateurs et le chiffre d’affaires à plus de 100 millions d’euros. En 2008, la Direction des Ressources Humaines a lancé un vaste chantier d’harmonisation des pratiques dans tout le groupe afin de faciliter l’émergence d’une culture commune. Au premier janvier 2009 toutes les entreprises du groupe ont fusionné au sein d’une seule société.

Publié le 07/02/2011.

>>> Consulter les autres articles de la newsletter merlane de février 2011.