Les méthodes classiques de hiérarchisation des salaires ne sont plus du tout adaptées aux réalités économiques du monde du travail. C’est tout un système qui est à repenser, pour aller vers un modèle RH plus juste, plus vertueux et donc plus productif pour l’entreprise.

Le modèle de hiérarchisation des salaires en vigueur dans le monde du travail depuis des dizaines d’années, basé sur la très classique pyramide organisationnelle, est caduque. Aujourd’hui, les ressources humaines de nos entreprises sont composées presque exclusivement de « travailleurs du savoir », pour reprendre la formulation de Peter Drucker* , dans un contexte de productions qui exigent un haut niveau de qualité et d’innovation. Or, ce modèle ne permet pas de prendre en compte, pour un poste donné, la notion désormais fondamentale de création de richesse.

La valeur au cœur de la rémunération

Les modèles pertinents aujourd’hui, à l’instar du modèle Groé (lire encadré), développé par Groé Human Resources, et dont merlane est partenaire, centrent leur approche sur les savoir-faire opérationnels mis en œuvre par les collaborateurs. La hiérarchisation des rémunérations doit traduire de manière fiable et incontestable la valeur du poste en fonction de la richesse effective qu’il crée pour l’entreprise. L’utilisation de ce type d’outil donne naissance à un management opérationnel renouvelé et permet, en outre, de gérer les rémunérations en phase avec la création de valeur.

Le bénéfice de ces nouveaux modèles est en premier lieu économique. Il permet en effet aux directions d’entreprises, qui disposent de marges de manœuvre plus faibles qu’hier sur l’accroissement de la masse salariale, d’affecter de manière plus rigoureuse les efforts en effectuant des arbitrages liés à la création de valeur.

Rationalisation et transparence

La deuxième raison est technique. Les directions d’entreprises veulent disposer d’outils rationnels permettant de vérifier que les demandes de positionnement en terme de salaires sont justifiées et cohérentes. Elles se sont aperçues qu’elles ne pouvaient se contenter de se fier aux appréciations trop souvent subjectives des managers qui peuvent être influencés, par exemple, par le souhait de récompenser un effort exceptionnel, par le désir de recruter rapidement ou de conserver temporairement un collaborateur, voire même par la simple tentation de céder à des demandes particulièrement insistantes et répétées.

La troisième raison est sociale. Les salariés demandent plus d’équité dans le calcul des rémunérations et veulent connaître les logiques qui justifient les écarts de salaires d’un poste à l’autre. Cette préoccupation d’équité s’est accentuée avec le ralentissement de la croissance économique. En effet, bon nombre de salariés acceptaient qu’un poste soit mieux rémunéré que le leur, même si celui-ci ne créait pas plus de valeur pour l’entreprise, car ils pouvaient espérer occuper eux même ce poste à brève échéance. La croissance étant moindre, les opportunités internes ou externes de grimper dans l’échelle hiérarchique ou d’obtenir un poste transversal mieux rémunéré se sont raréfiées et rendent les écarts de salaires, non justifiés par une plus grande création de valeur, plus difficilement supportables.

Un enjeu vital pour l’entreprise

Pour comprendre l’enjeu, il faut prendre conscience de l’évolution majeure que l’on constate dans la stratégie des salariés. Dans l’ancien modèle, il s’agissait pour les salariés de négocier collectivement des grilles salariales comportant des niveaux de salaire les plus hauts possibles et de se positionner individuellement sur les postes les mieux rémunérés. A cette période, les salariés étaient, pour le plus grand nombre, à la recherche de promotions à l’intérieur de l’entreprise, favorisées par les opportunités de mobilité que créait une forte croissance.

Aujourd’hui, l’absence durable d’une croissance d’un tel niveau conduit dans le meilleur des cas les salariés à se construire un solide portefeuille de compétence et à le vendre au plus offrant. Les salariés se battent moins pour agir collectivement sur les grilles salariales et bâtissent individuellement des parcours professionnels leur permettant de se valoriser au mieux. Le risque bien réel pour nos entreprises est de subir le départ des collaborateurs le plus contributifs et de conserver de manière très pénalisante ceux qui ne font pas l’effort de développer leurs savoir-faire.

Dans ce contexte, il est donc vital pour nos organisations de clarifier les règles du jeu concernant la hiérarchisation des rémunérations en adoptant un modèle qui valorise les compétences et garantisse au salarié que, s’il développe des savoir-faire créateur de valeur pour l’entreprise, ceux-ci seront reconnus et rémunérés en proportion de la valeur qu’ils créent.

Un peu d’histoire : les limites des anciens modèles

Depuis plus de 50 ans, les différents niveaux de salaires sont justifiés par une logique simple : tous les postes ne contribuent pas de la même manière à l’entreprise. Un modèle qui calque la hiérarchisation des rémunérations sur la pyramide organisationnelle, elle-même héritée de la gestion taylorienne du travail.

L’avantage, c’est une transcription claire sur l’échelle des rémunérations des positions des postes dans la pyramide organisationnelle. Ces méthodes ont connu leurs heures de gloire au temps de la production de masse. Il semblait alors normal de rémunérer plus fortement les postes de gestion, de conception ou d’encadrement, que les postes dits d’exécution.

Mais aujourd’hui, ces méthodes sont contestées sur les plans économique et social. Dans la pratique, il n’est pas rare en effet de constater qu’un poste fortement créateur de valeur ajoutée est moins bien rémunéré qu’un poste situé plus haut dans la pyramide organisationnelle mais moins créateur de valeur.
La rémunération par objectifs, apparue plus récemment, a elle aussi trouvé ses limites. A long terme, de nombreuses entreprises ont en effet observé que cette formule coûtait cher, sans que la performance soit au rendez-vous. En effet, les objectifs, lorsqu’ils sont réalistes, sont très majoritairement atteints par les titulaires de postes qui mettent tout en œuvre pour obtenir la prime qui y est attachée. Or, l’effort porté sur l’objectif se réalise souvent au détriment des autres tâches du poste, et peut paradoxalement aboutir à un constat global de destruction de valeur.

Les entreprises qui ont ardemment pratiqué les rémunérations par objectifs sont celles-là même qui cherchent à s’en détacher, pour trouver une efficacité plus grande dans l’utilisation des masses salariales qu’elles affectaient à la rémunération de l’atteinte d’objectifs.
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La méthode Groé

merlane est partenaire de Groé Human Resources, qui a développé un modèle innovant de mobilisation des ressources humaines. Il mesure le niveau de création de valeur du poste à partir d’une analyse détaillée des tâches du poste et des savoir-faire opérationnels (compétences) mobilisés. Un processus d’évaluation permet d’affecter à chaque compétence une note représentative de la valeur ajoutée qu’elle crée pour l’entreprise. La position du poste sur l’échelle des rémunérations est obtenue par combinaison des notes obtenues.

Une méthode spécifique permet de cartographier les tâches et les savoir-faire associés de manière fiable. L’ensemble de la méthode est portée par un logiciel qui permet un recueil structuré des informations et l’accessibilité permanente de tableaux de bord permettant de prendre les bonnes décisions.
Le modèle Groé a été primé par OSEO au titre de l’innovation technologique en matière de ressources humaines. En effet, cet outil logiciel permet un dialogue permanent et structuré sur les tâches et les compétences qui doivent être mobilisées. Plus qu’un outil RH, Groé est une plateforme structurée qui permet de visualiser, au travers d’une analyse très fine des compétences, où se constitue la valeur créée par l’entreprise et d’agir efficacement pour optimiser cette création de valeur.

Une gestion des ressources humaines plus pertinente

• Économiquement : stopper les effets pervers de la rémunération par objectifs et affecter de manière plus rigoureuse les efforts en effectuant des arbitrages liés à la création de valeur.
• Techniquement : la possibilité pour les directions de vérifier la cohérence et la justification des demandes de positionnement en terme de salaires.
• Socialement : plus d’équité et de transparence pour les employés dans le calcul des rémunérations.

*Peter Drucker est un théoricen américain du management, considéré comme l’inventeur du management moderne